Medio Revista Contact Centers
Fecha Año 2010 - Nº45
En este imperdible mano a mano, Salvador Filiba, presidente de Balat, cuenta la experiencia de empezar una carrera Universitaria después de los cincuenta. De profesor a alumno sin escalas. Sus inicios en el área de Finanzas, el pasaje por la política hasta convertirse en el Secretario de Hacienda del partido Bonaerense de Vicente López y una grave enfermedad que le hizo replantear su vida entera. Dice que encontró el telemarketing en una librería. El descubrimiento de una industria inexistente, la fundación de una compañía y sus primeros clientes. La impunidad telefónica, el desprestigio del canal y los peligros de convertirse en una factoría globalizada.
A los 50 y pico de años, después de una sólida carrera como hombre de las finanzas, funcionario en el sector público y empresario del telemarketing, Salvador Filiba se anotó en la carrera de filosofía y empezó a cursar. Al principio sus amigos y conocidos fruncieron el ceño. Incluso la menor de sus hijas, Marina, por la que él se derrite de amor, lo retó, sin tomárselo en serio, a hablar de “estudiante a estudiante”. Pero hacia principios de 2010 el padre terminó de cursar y apenas le faltan un par de finales.
“Hoy un cuarto de mi biblioteca son libros de psicología -dice con orgullo-. Y además durante todos estos años interactué con gente joven desde otro lugar. Porque yo hice docencia durante más de 20 años y cuando empecé tuve que dejar varias cátedras para estudiar, para vivir la cosa como alumno”. El haberse cruzado de bando le permitió mejorar como profesor. También le permitió darse el gusto de cambiar el look (se dejó la colita). Y lo mejor de todo, darle a su hija un ejemplo cercano de que nunca es tarde. “Muchos se enorgullecen por no cambiar, por ser siempre los mismos. Yo al contrario, estoy orgulloso de poder cambiar. La virtud es adaptarse a los tiempos”.
Filiba se define como un híbrido porque como intelectual, es más bien un empresario, y como empresario, un intelectual. “Un intelectual no monta una empresa de telemarketing -dice-. Y en el discurso de fin de año, un verdadero empresario no habla de lo bueno que es mantener las fuentes de trabajo”. Todo esto no le impide manifestar los más claros síntomas de un bon-vivant, ni tener amarrado a escasos 15 metros de su casa un velero de lo más pituco, con el que los viernes a la tarde suele salir, junto a sus amigotes, a hacer lo otro que tanto le gusta, que es simplemente navegar por el río.
Su padre Nesim, y su madre Sultana, ambos de origen turco, se casaron y vinieron a la Argentina con ideas de progreso, pero el pequeño pueblo entrerriano al que fueron a dar, donde vivía un hermano de Nesim, no resultó la América que habían soñado encontrar. Cuando estaban a punto de volverse a Turquía les hablaron de la ciudad de Concordia, que les gustó un poco más. Nesim era vendedor ambulante, y al menos ahí tenía alguien a quien vender sus cosas. El último año de secundario de Judith, la hermana mayor de Salvador, coincidió con el nacimiento de éste, en 1954, entonces la familia entera, incluido su hermano Anselmo de 11 años, se mudó a la zona de Puente Saavedra, en el límite entre Capital y Provincia. “Curiosamente es el mismo lugar en el que vivía Norberto Varas (fundador de Teleperformance Argentina) -dice Salvador-, éramos casi vecinos sin saberlo. Vueltas de la vida”.
Hizo primaria y secundaria a media cuadra de distancia, en la escuela No 6 de Puente Saavedra y en el Comercial de Vicente López. “Era el hijo de un inmigrante y además comerciante, así que a nadie se le ocurría otra cosa que no fuera ir a un comercial”. Con el tiempo Nesim puso un negocio de venta de uniformes escolares en sociedad con un tío de Salvador. “Hoy es un mini negocio que sigue mi tía, que ya tiene como 80 años. Pero en su momento, para el barrio, era un negocio importante porque venían a comprar uniformes de todos los colegios de la Zona Norte”.
Terminó el secundario y empezó la carrera de contador sin preguntarse demasiado por qué. Su hermana se había recibido de farmacéutica y su hermano estudiaba, por lo que la vía universitaria tampoco fue una duda. Mientras estudiaba hizo algunos trabajos, pero no era algo que necesitara hacer. “Por la situación económica que teníamos podría no haber trabajado; de todas formas venía teniendo trabajos inclusive en el secundario. No de esos trabajos que no cambiás nunca. Recuerdo que el primero, cuando tenía 12 años se abrió uno de los primeros hipermercados que hubo en el país, se llamaba Gigante. El primero fue Canguro, en Munro. Llevaba el carrito hasta el auto de la gente. Era por las propinas. Después en 3er año trabajé como un año y pico en una compañía de materiales eléctricos”.
En la época de la facultad Salvador tuvo bastante actividad política. “Cuando cumplía más o menos 18 años se abría la democracia, pero ojo -aclara-, te hablo de la democracia del 73. Era todo el fervor. Así que ya a los 16, 17 años estaba muy metido en la actividad política”. En buena parte de la carrera ese compromiso político se acentúa, en coincidencia con el gobierno de Isabel de Perón, hasta que en 1976, con el inicio de la dictadura, termina la carrera y se recibe de contador. “Mi primer trabajo de recibido fue en una financiera que pasó tristemente a la historia por los secuestros y el asesinato de su dueño, Osvaldo Sivak. Digamos que en mi desarrollo laboral vine del fondo hacia adelante; al principio estaba atrás, en la parte contable. Después en mis posteriores trabajos, hasta el año 90, estuve más en la parte financiera propiamente dicha, que está en el medio. Y al final de mi carrera, pasé adelante, a la parte comercial”.
Hoy Salvador tiene tres hijos, dos mayores, Mariano y Vanesa, que tienen 30 y pico de años, del primer matrimonio de su mujer. “No son hijos biológicos, pero los considero mis hijos porque han vivido más de treinta años conmigo”. De ellos tiene un nieto que se llama Joaquín. Y además está la menor, Marina, que lleva su apellido. Por su origen, le gusta la comida oriental y mediterránea, de toda la vida. Y en el último tiempo se inclinó por los pescados y la comida japonesa. “Me gusta el sushi, pero no demasiado cómo se hace acá, porque las variedades de sushi se limitan al salmón rosado. Acá son distintas maneras de preparar siempre el mismo salmón”.
¿Cómo entraste en la escena pública?
En el 80 entré a trabajar en lo que era Agua y Energía, una empresa del Estado, y estuve ahí hasta el 84, llegué a ser gerente de Finanzas. Creo que fui el gerente más joven de la historia de Agua y Energía, manejaba un presupuesto de 3 mil millones de dólares. En el 84, ya en democracia, vine a la Secretaría de Economía y Hacienda de la Municipalidad de Vicente López. Fui Secretario de Economía y Hacienda hasta el 86.
¿Era un cargo político?
Si, si, yo era como el Ministro de Economía pero del partido de Vicente López. Estaba vinculado al Partido Radical, Alfonsín era el Presidente del país y Vicente López era uno de los municipios donde el Radicalismo había ganado por mayor diferencia.
¿Vivías en Vicente López?
No, pero había vivido y conocía a la gente que fue elegida, por eso me propusieron ser el Secretario de Hacienda. Después me fui para ser Director Financiero de Austral, la compañía aérea, cuando Alfonsín decidió privatizarla. Es decir que formé parte del único proceso de privatización que terminó en la época de Alfonsín, porque todas las otras cosas que quiso privatizar no pudo. Estuve en Austral en su último período público, con la gestión que se la entregó al gestor privado. Cuando ganó Menem, me llamó Luder, que había sido nombrado Ministro de Defensa, y me nombró Director de PGM Petroquímica General Mosconi.
¿Tenía algo que ver con YPF?
PGM era 50% del Ministerio de Economía a través de YPF, y 50% del Ministerio de Defensa, a través de Fabricaciones Militares. Yo entré por la mitad de Fabricaciones Militares. Luder era un Ministro de lujo de ese gobierno, creí que iba a ser el Ministro que más iba a durar, pero a los seis meses fue de los primeros en irse. Había pasado 10 años en el Estado, tres con los militares, cinco con el gobierno radical, uno y pico con justicialista. Dije “bueno, mi contribución a la cosa pública fue suficiente”. Además es muy desagradable trabajar en el Estado en Argentina, sea en cargos técnicos o políticos, porque tratás de construir algo y al otro día el que viene atrás tuyo, sin saber si lo que hiciste está bien o mal, lo tira todo al diablo y empieza de nuevo. Es muy desgastante desde lo humano.
Aún así, ¿qué recuerdo te quedó de esa época?
Fueron años muy interesantes, sobre todo el período de Vicente López, donde creímos que estábamos construyendo un país distinto. Había una verdadera ilusión. Alfonsín, cuando arrancó, significó una brisa de esperanza para el país. Fue realmente una etapa muy linda de mi vida. Más allá de cómo terminó, las cosas que pasaron, fueron épocas imborrables. Se me cae un lagrimón cuando veo el discurso de Alfonsín en Semana Santa.
Pero te noto un poco desencantado...
Lamentablemente Argentina no arrancó. Después vino Menem, entonces consideré que ya había pasado esa etapa de mi vida y me puse a ver qué corno hacía.
¿Conocías el mundo de la empresa?
Sí, había estado en empresas privadas y públicas pero entonces, lamentablemente, cuando estaba viendo a qué me iba a dedicar, tuve un tumor y me fui a operar a Francia. Eso me tuvo prácticamente un año fuera del mercado laboral. En medio de ese proceso empecé a ver a qué me iba a dedicar, no tenía demasiado claro qué iba a hacer de mi vida. Siempre me gustó leer, me metía en las librerías y salía con unos libros de lo más diversos, y entre esos libros que alguna vez me compraba, sin saber bien de qué eran, simplemente por curiosidad encontré uno que decía Telemarketing. No me llamó tanto la atención lo que decía del telemarketing, sino que hablaba como quien habla de una farmacia; hablaba de las agencias de telemarketing con una familiaridad, como si hubiera una cada cuatro cuadras. Entonces empecé a preguntar por las agencias de telemarketing acá, y nadie conocía ninguna. ¿Cómo allá había tantas y acá nada?
Bueno... Acá no había teléfonos.
Pero justo se acababan de privatizar las telefónicas. La cosa se venía, entonces empecé a averiguar y ahí pasó un hecho curioso. Empecé a contactar gente, a investigar como investiga cualquiera cuando está pensando en lanzar algo. Ahí conocí alguna gente que estaba armando un grupo, donde algunos tenían interés de armar una agencia, otros tenían interés en poner bases de datos, otros en hacer distribución postal y a todos les habían dicho que una pata era tener una empresa de telemarketing. Así me sumé y empezamos a conversar para ver si íbamos a hacer algo o no. Esta gente viajó a Estados Unidos y charló con la gente de Ogilvy, que dijo: “Miren, no les podemos recomendar qué hacer, porque todas las cosas que hemos intentado hacer en Argentina con un modelo americano, no salieron bien. Argentina no responde a la lógica norteamericana. Creemos que ustedes responden más a una lógica europea, les sugerimos que vayan a Alemania, el país más desarrollado en marketing directo, y sino vayan a España”. Así que nos pusimos en contacto con Ogilvy España y así fue como vinieron dos expertos que los contratamos para darnos una capacitación especial en lo que era el negocio de marketing directo. Fueron dos o tres días muy intensos, donde a mí se me abrió un mundo totalmente inesperado. Porque yo no sabía nada de eso.
Esto fue después de la operación...
Claro. Me operé en el 90, y hasta mediados del 91 estuve mal, había perdido el equilibrio, no tenía una vida muy plena. Pero ya en el 91 había empezado con este movimiento. Después descubrí que no era necesario tener las cuatro patas del marketing directo y decidí armar una empresa de telemarketing por mi cuenta. Hice una ronda final con amigos y conocidos. Rubén De Lera era mi amigo desde los 12 años, estaba en un proceso similar de querer emprender algo nuevo, le conté la idea, le gusto y empezamos. A principios del 93, les mandé a algunas de las empresas que había visto en España unos faxes, porque todavía no había internet, diciendo que iba a abrir una empresa en Buenos Aires, si querían asociarse. Hubo una, que era la que más nos había gustado, de Barcelona, que nos dijo: “Miren, asociarnos inicialmente, no, pero si quieren les podemos dar una franquicia, dar el “know how”, y después si ustedes evolucionan podríamos evaluar entrar accionariamente”. Nos enviaron las condiciones, con Rubén nos parecieron razonables, ¿para qué íbamos a reinventar la rueda si había alguien que ya lo había hecho? Así que en mayo del 93 viajamos a Barcelona y firmamos el contrato. En julio de ese año vinieron a capacitarnos, tanto en cuestiones técnicas como en cuestiones comerciales. Cómo se vendía, cómo se cobraba, un curso acelerado de cómo montar una empresa de este tipo, pero los consejos que ellos nos estaban dando iban totalmente a contramano de lo que
se estaba haciendo en Argentina.
¿Por ejemplo?
Para empezar, todos vendían tarjetas para los bancos cobrando a resultado. Y nosotros arrancamos siendo una empresa profesional que cobra honorarios, no que trabaja a resultado. Para poner un primer matiz diferenciador. Las comercializadoras que aceptaban ese arreglo se fundieron todas. Nuestro modelo era el de una agencia profesional. Segunda diferencia: el resto estaba muy orientado al saliente, cuando nosotros nos orientamos desde el principio al entrante. Fuimos los primeros en tener ACD. Tercera diferencia: ellos trabajaban a papel; nosotros tuvimos todo con computadoras desde el primer día. Me acuerdo cuando estábamos por arrancar fuimos al Call Center del Citibank en la sucursal Flores, en la calle Rivadavia. En ese momento era el Call Center más grande de la Argentina, debían ser 70 posiciones. Todos los operadores trabajaban a papel. Al principio íbamos a arrancar con el nombre de los españoles, pero después dijimos: “¿Y si esto no llega a funcionar con ellos?” Entonces nos llamamos DDM, y eso fue una suerte porque tres años más tarde, cuando terminamos el contrato de franquicia, pudimos seguir siendo nosotros mismos.
¿Hubo un día D?
Fuimos bastante locos en ese sentido. La mayoría de las empresas de todo tipo en este país suelen arrancar sobre la base de que ya tienen algunos clientes apalabrados. Nosotros no, arrancamos con la empresa vacía, sin un sólo cliente, yendo a tocar timbre. No fue nada fácil, teníamos todo armado y durante 4 meses no vendimos nada. Ya habíamos tomado a la Gerente y no vendimos nada durante 4 meses. No teníamos teleoperadores porque estábamos esperando que saliera algún laburo. Pero teníamos Gerente de Selección, Gerente de Administración, teníamos todo.
¿Cuál fue el primer cliente?
Aguas Argentinas. Con ellos hicimos una campaña muy linda, que nos enorgullece haber hecho, además de que nos enorgullece cómo la ganamos. Cuando hicimos la cotización nos llamaron de Aguas Argentinas y nos dijeron: “Miren señores, ustedes están mucho más caro que los otros competidores, pero son la empresa que más nos gustó, la que nos pareció más seria, así que tenemos la aprobación del Directorio para pagarle hasta 30% más de lo que cotizaron los otros”. Así que nos dieron la campaña, 30% más caro que el más barato.
¿Era de customer care?
Cuando Aguas Argentinas se privatizó se dieron cuenta que casi todas las propiedades figuraban mal empadronadas; parte de la tarifa que tenían derecho a cobrar, por concesión, es en función de los m2 por propiedad. Y la mayoría de las propiedades tenía menos m2 que los reales. Necesitaban actualizar los m2, entonces en vez de ir a visitar casa por casa, tocarle el timbre para tomar las medidas, hicieron un relevamiento aéreo, un ploteo fotográfico aéreo, para calcular los m2 y comparar con los que tenían en la base de datos. Claro, ese método tiene un riesgo, porque te podés estar equivocando. Entonces mandaban una carta diciendo “Señor, hemos hecho un relevamiento aéreo, según nuestro relevamiento su casa tiene tantos metros, en vez de los tantos que usted tiene declarados, así que lo invitamos a que nos llame para regularizar su situación y acogerse a los beneficios”.
¿Cuál es el futuro de esta industria? ¿Qué va bien, y qué va mal?
Yo no creo que el destino esté escrito, vos vas construyendo un destino. Entonces, si la industria tiene normas éticas, va a evolucionar de una manera; si no las tiene, va a evolucionar de otra. Y así hay un montón de cosas que pueden hacer que las cosas vayan para un lugar o para otro. Hay mucha impunidad. Vos hacés un trámite telefónico, te dicen un número de reclamo, o te dan un tipo de respuesta, pero a los 20 días te viene facturado cualquier cosa, y el número de reclamo que te dieron era una mentira. La operación telefónica está altamente asociada a una impunidad y eso conspira contra el accionar telefónico. Muchas compañías muy grandes se amparan en esta impunidad telefónica. La gestión telefónica se prestigia o se desprestigia en función de lo que estemos haciendo. Si pongo máquinas y llamo a todo el mundo y fastidio a todo el mundo, voy a terminar de una manera. Si capacito y hago las cosas como corresponden, de otra. Hay mucha gente haciendo las cosas bien. Y hay otra gente que es un desastre. El futuro estable de esto, está en que vos puedas hacer gestiones por teléfono. ¿Por qué hay una explosión tan masiva del e-mail? Porque es por escrito y me queda una constancia.
¿Y el negocio off-shore?
La globalización nunca fue negocio. Ser una factoría tampoco. Es como fabricar zapatillas en Filipinas. Es negocio para Nike, pero que sea negocio para los obreros en Filipinas, no lo creo. Todos estos grandes Call Centers que se han armado, ¿dónde quedaron los beneficios en ahorros de costo de los grandes Call Centers que se armaron para exportar? ¿Quedaron en Argentina? ¿O quedaron en un intermediario que es la empresa multinacional de telemarketing que lo estaba cobrando 15 dólares en Estados Unidos, se lo cobró 10 en Argentina, y además como en Argentina le costaba 7, se embolsó los otros 3? No sé si se entiende lo que digo... las empresas argentinas transformadas en factorías que fabrican zapatillas como si fuera Filipinas... eso no lo veo como un gran futuro. Pero bueno, es cierto que lo del exterior depende de políticas gubernamentales. Lo del interior también, pero al menos estamos todos más o menos metidos en el mismo barco. ¿Cómo le explicás a un extranjero que el precio está sujeto al costo del salario, que puede variar del 20 al 25% en dólares todos los años? Entonces ¿futuro hay? Sí, hay. El teléfono es un medio con una gran cantidad de ventajas. Hay un montón de operaciones telefónicas exitosas, los que son procesos de cobranza, procesos de atención al cliente, procesos BtoB, hay montones de trámites que se pueden hacer por teléfono. Además ese futuro va a coincidir con el móvil. Entonces, ¿territorio de quién es el móvil? Porque los digitales creen que es como una computadora más, un patrimonio de ellos. Yo no sé si es patrimonio de los digitales. No sé si los tipos que se han hecho famosos diseñando páginas web van a ser el futuro del móvil. El futuro del móvil pasa por otro lado, que está mucho más asociado a ciertas cosas para las cuales el telemarketing ha dado mejor respuesta. #